STEC全体隧道高管“头脑风暴” 全员响应谋定思动
时间:2020-01-27 11:25    来源:本站

  STEC全体隧道高管“头脑风暴” 全员响应谋定思动1月21日,在2019年度隧道股份600820)工作总结暨2020年工作部署大会上,隧道股份总部各职能部门、各子公司及区域市场负责人等核心管理团队成员,聚焦隧道股份年度主题报告展开“分组讨论”;拧成一股绳,形成一股力,就更好地落实会议要求部署,确保全年工作目标实现谋定思动、凝聚智慧。

  隧道股份党委书记、董事长张焰,党委副书记陆雅娟,党委委员、工会主席朱东海,隧道股份上海隧道、城建国际,股份公司人力资源部、企业策划部、团委

  今年的主题报告对海外市场提出的要求,是压力,也是机会,集团对国际板块重视程度越高,支持和帮助也会越多。在这种情况下,结合自身工作,自我反省,看各方面是否准备好了,迎接更大规模,更快速度的国际化发展。8个重点区域的突破里面,今年和上海隧道及国际公司有关的有5个突破。报告中提到新兴业务要达到20%,海外业务要达到10%,这些都是很大的挑战。

  未来工作的方向,围绕地域和领域,一个龙头,立足上海,两个引擎,一个长三角,一个粤港澳大湾区,另外做强武汉、郑州两个中部城市,做好西南西北两翼。要提升公司核心竞争力,结合目前承接的大盾构项目,提升制造板块的核心竞争力;结合非开挖技术,管幕法以及智能管理等手段,提升地下施工的质量和控制有一个质的变化,也做好这些工艺工法的市场拓展。

  在新的地域和领域里面,加大新市场的拓展的力度,保证我们可持续的发展,从新客户、新市场、新工艺方面做一些筹划,在外部找国际上比较有名的公司搞合作,通过互补性,打造第三方市场,增加陌生城市的中标率;要搭好平台,利用集团内部优质资源和大量的专业人才,对公司的组织架构进行调整。从服务管理项目转变为服务好资源,做到资源的整合,从服务于资源的角度去重新调整公司的架构。

  隧道股份党委副书记、总裁周文波,副总裁陈涛,市政集团、水务建设,股份公司产业运营部、工会

  今天的报告再次特别提到实现“综合服务商”和“资源集成商”的“两商”战略目标。作为综合服务商的冲刺到资源集成商的转型,按照股份公司的定位和子公司现有情况,我们应该思考如何快速提升企业实力,概括来讲即是我们需要既快又好的发展。光从报表来看指标增长速度虽然满足股份的要求,但同时我们也清醒认识到在增长过程中,我们还面临很多的问题需要改进和改善。

  公司应该选择既要保持快速的增长,同时也要保持不断地深化改革,在相应人员、管控措施、改革思路都在不断贯彻落实的基础下,进一步改进经营管理的理念和模式。报告对核心城市有了进一步明确,区域市场一直是市政集团十分重要的板块,结合10+7+17的模式,进一步明确分管领导以及相应的工作机制,包括年度的考核目标。市政集团也面临核心城市发展不平衡不稳定的情况,这是对核心城市持续经营造成影响的重要因素,希望在既定战略目标的情况下,区域市场能够相对稳定发展,这对管理力量的投入有更高的契合。同时我们所欠缺的就是经营模式以项目导向而非市场导向,这是在深化改革中需要做出更大努力的。

  隧道股份党委副书记、总裁周文波,副总裁葛以衡,燃气设计、第一管线、第二管线,股份公司总师室、市场战略部、中央研究院、财务资金部、安全管理部

  今天的报告,非常振奋人心,特别是对我们燃气板块,第一次用较大篇幅总结并规划了燃气板块的工作。报告中,紧紧围绕“突破”和“转变”两个关键词,就聚焦发展中心,提升服务能级,提质增效、提高市场的口碑、品牌意识等方面提了很多要求。对于燃气板块的改革,燃气院最重要的是把上海品牌复制到全国,包括检测、数字化运维等业务,如同报告中提到的“转变观念、创新思路、自我加压、勇于突破”16个字指导思路。新一年工作的关键还是要落实到“干”,要转变原有单兵作战的方式,学习兄弟公司整合的经验,勇于突破,实现裂变。

  对第一管线来说,一是战略目标科学合理的进行分解。通过科学合理的规划,把集团6年的规划变为可操作的行动工作。二是把目标传导到基层每一个员工,要尽快把目标和压力向下传递。三是借用中央会议文件的精神的一句话:固根基、扬优势、强弱项、补短板,在发挥优势的同时,克服我们的弱项,基础工作开展好了,燃气板块发生质的飞跃还是指日可待的。

  对第二管线来说,一是要继续开拓市场,主动对接集团的核心城市,加大核心城市和城市群的市场拓展力度,做到业务有所突破;二是在拓展市场过程中,要加强与设计公司的对接,开拓新兴业务同时也要做好人才培养的工作;三是要更加注重机制上的配套,尤其在分配激励机制上的配套,这需要我们下大的功夫,外地很多区域市场要大胆的尝试经营承包制。让项目部区域负责人真正在市场拓展上更加主动,发挥主观能动性。

  隧道股份副总裁王志华,路桥集团、城建水务,股份公司人力资源部、产业运营部、投资发展部、纪委监察室、安全管理部

  今年的报告非常振奋人心,报告中提出了八个方面的重点突破,让我们对未来充满了信心。同时,这次的报告跟往年也有所区别,前两年更多的是考虑指标,而2020年的部署更多的是考虑中长期战略规划。这也启示我们对于接下来各项工作的思考要放得更长远一点,要以战略为导向。

  一方面,要聚焦“资源集成商”的战略目标,整合资源加强联动。从股份公司层面来说,各职能部门要积累资源、整合资源,多部门联动,加强对战略、风险、财务等方面的全方位管理,做好从设计、投资、建设到运维的全过程管控。从子公司层面来说,各子公司也要加强联动与合作,组成小的生态圈,避免资源重复投入,从整体上把产业链调配好,进一步做强做大区域市场。

  另一方面,要聚焦战略定位,进一步打造能够体现企业特质的品牌形象。要把宣传工作的重心更多的转移到企业品牌塑造上,根据企业的发展战略和市场定位来打造品牌,用好上海名片,符合上海城市特质,从技术领先、管理精细的角度去打造品牌,提升品牌辨识度和吸引力,为拓展区域市场助力。

  隧道股份副总裁杨磊,城市运营,股份公司董秘室、人力资源部、产业运营部、安全管理部、浙江区域总部

  2025年,发展目标逻辑清晰、态度坚定,充分体现了隧道股份发展的决心与信心。2019年是近阶段创新高的一年,产业链的发展也很成功,在报告中城市运营集团提到次数越来越多,“上海品牌”的获得很有分量,如何维护好牌子需要努力。

  2020年是隧道股份城市运营中长期发展规划的开局年,是全力推动企业转型升级实现重大突破的关键年。城市运营板块要在区域化发展方面注重多元化,放开思路;要在领域化发展方面持续深耕,整合资源,充分发挥全寿命周期管理模式的重要优势,不断拓展业务增量,拓展“大数据”应用模式,向新兴领域进军。继续自我加压,聚焦杭州、宁波、绍兴、嘉兴等核心城市,拓展长三角区域市场,力争在智慧快速路、综合管廊等新领域扎根立足。

  “转变观念、创新思路、自我加压、勇于突破”这16字指导思想给予了很大的启发。要聚焦市场经营、项目管控、技术升级、新业务开发等核心职能,加强市场引领作用,用最新的理念、最核心的技术、最好的管理等来形成核心竞争力、提升企业影响力。改革已进入深水区,思想观念要转变,上下联动,提出问题的时候也要有自己考虑的建议。在全寿命周期里早做应对判断,预估考虑,要把理念转化为成果,服务政府和业主,真正把隧道股份产业链的一体化优势发挥出来。

  隧道股份副总裁盛伯荣,城建投资、城建置业、地空公司、建元基金,股份公司投资发展部、财务资金部

  2019年在外部形势如此严峻的情况下,我们依然取得了十分显著的成就,十分值得自豪。2020年,是转型的关键年,不是顺势而为,而是势在必行。

  城建置业、城建投资和运营集团,有共同的经营话题,三家公司到目前发展阶段,都有运营资产的存在,我们三家公司将来都要思考这块业务。后PPP时代,我们在总结整个投资情况的时候,BT/BOT占的项目个数越来越少,真正到后面就是PPP。PPP三五年建设期结束后就是运营类的资产,对投资公司来说,运营资产沉淀多了,会存在资产结构的问题,也是今天主题报告里提到的。对于运营期的资产,我们的策略是怎么样的,要兼顾投资能力,兼顾资产负债率,然后做出资产结构的调整。

  2020年集团给定了目标,我们给自己定的目标更加高,要自我加压。大的经济要靠基础设施投资来拉动,要通过努力抓住机会,我们对完成合同签约额是非常有信心的。市场上大家面临的困难是一样的,只要我们能做得好一点点,就能获得生路。我们依靠设计院、总承包等兄弟单位,但不依赖兄弟单位,利用好自己的资源,来进一步提升投资公司自己的市场经营能力,从内外两个方面来提高市场的份额。

  隧道股份副总裁王炯,首席信息官熊诚,城建设计集团、城建物资、智能交通、信息科技,股份公司监事会、总师室、纪委、浙江区域总部、市场战略部、人力资源部

  从合同签约额、营收等取得成绩来看,股份公司近几年的发展速度相当鼓舞人心,周总提到是根据股份公司的中长期规划,发挥了全产业链的协同效应,这说明股份公司对这几年的核心业务、核心城市的决策是相当正确的。

  要实现有数量、有质量的发展,依旧要靠设计引领、投资带动。一是,在项目承接上,设计板块要加强前期研究,在大盾构、高架、水务、运营等方面,在项目整合、前期策划上与其他业务板块有更紧密联系。二是,在市场拓展上,从项目规划开始就引入股份公司的核心产业优势,引入产业链布局。三是,在科研成果转化上,股份公司各业务板块要协同作战,在新技术、新材料落地最后一公里上,打通瓶颈和难点,在成果转化上有新突破。2019年,嘉兴有轨电车、绍兴智慧快速路接续中标,便是设计引领的很好典范。

  除了设计引领、投资带动外,还要插上数字化的翅膀。通过智能交通、信息科技的支撑,双轮驱动去孵化智慧城市业务。进一步加强数字化业务与平台、产业、产品的融合,进一步加强数字化业务与设计板块的融合,促成EPC项目落地,依托示范工程在数字化业务转型上形成创新特色,打造股份公司新的拳头产品。

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